競爭、激勵、淘汰三大機制是平安造血引擎的三駕馬車，帶著平安向前奔騰，更催促著平安二十多萬內外勤員工在快車道上競技疾馳。

平安通過內部競爭使人才脫穎而出，帶來發(fā)展的動力；用激勵機制催化員工潛能，調動員工工作熱情；用淘汰機制吐故納新，保持隊伍的生命力，使公司持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。

截至2005年12月31日，17年來平安共培養(yǎng)本土干部（包括各種晉升）約3800名；從2002年1月1日起，共淘汰不合格的干部、員工約3700人。

競爭：在“快車道”上奔跑 
成立初期，平安對人才管理奉行“能上能下、能進能出、唯才是舉、按勞取酬”的原則，除了剛性地按照業(yè)績表現來決定人才的位置，也非常重視員工的綜合能力、創(chuàng)新能力及實干精神。

平安還引進了KPI考核機制和主管問責制，以及完整的管理干部“勝任素質模型”，為人才競爭機制的強化推行提供了科學依據。

就這樣，平安經理人在靜態(tài)、動態(tài)的考核機制下向前奔跑，不會停歇，就像逆水行舟，不進則退，進則迎接激勵，退則遭遇淘汰。

激勵：海闊憑魚躍 
作為三大機制中重要的一環(huán)，平安的激勵顯得與眾不同。

在物化激勵層面上，平安采取了“631”或“721”原則。每年平安會進行年中和年末的考核，結果與員工薪酬直接相關，有30％或20％的績效優(yōu)秀人員得到大幅加薪，另外10％人員處于需改善、接受再培訓的狀態(tài)，連續(xù)兩年需改善的員工則可能被淘汰。

而對于精神層面的激勵，平安要求每位經理人必須對下屬進行“及時的激勵”，平安還提出“職業(yè)生涯規(guī)劃”，使員工看到自己的職業(yè)前景，由此產生不斷進步的動力。平安致力于“以優(yōu)薪激勵人才，用業(yè)績衡量薪酬，使之能有效激活隊伍，保證績效穩(wěn)步上升，建立平安整體人力資源優(yōu)勢?！?br />
淘汰：道是無晴卻有晴 
淘汰是競爭的結果。但在平安，對人員的“清除出局”并不是唯一的淘汰方式，在淘汰機制具有普遍意義的無情性的背后，平安卻獨有一個充滿人情味的“推出機制”，幫助員工找到更合適自己的職業(yè)或崗位。

平安相信“最合適的，就是最佳的”。很多員工或干部并不是因為他們本身不夠優(yōu)秀，而是他們站在了對自己而言“不合適”的地點上，往往需要公司幫助他們邁出改變的一步，不管是在公司內部換個位置，或者是換一家企業(yè)，都會有助于其人生軌跡向積極的一面扭轉。


其他要求：做事先做人 
平安推崇以“仁、義、禮、智、信、廉”為精髓的儒家傳統(tǒng)，講究“要做事先做人”，又將東方儒家文明與西方科學理性相互融合、并重尊崇，形成了與眾不同的文化。東方文化在平安規(guī)范了人與人之間的關系，平安內部的關系簡單直接，互相講求“感恩”心態(tài)，對客戶感恩、對公司感恩、對同事感恩，為“感恩”恪盡職守，踏實工作；而西方商業(yè)文明則追求實現價值，要求每位平安員工要把價值觀念貫穿日常工作中，要有“我不能為公司創(chuàng)造新價值，我的素質不提高，就要被淘汰”的精神壓力，使整個團隊處于良性競爭的警醒狀態(tài)，人力的潛質和爆發(fā)力于是被激發(fā)出來。

香格里拉效應 
“香格里拉效應”在平安是個廣為人知的典故：別人可以從香格里拉挖走一兩個人，帶走一些制度和方法，但帶不走香格里拉的精神和文化，無法在新的地方重現香格里拉的管理和服務水平。

平安在改進經營管理的過程中，實行的是“拿來主義”，向國外學習先進經驗，但在人才培養(yǎng)機制上，卻是不折不扣的“拿不走主義”。

在平安看來，人員流動對公司而言，就像健康人體血液的新陳代謝一樣正常：“優(yōu)秀人才的離開，短時間內會有一些影響，但總體來說影響不大。因為公司的人才成長機制有了相當的成熟度，公司本身的運作機制也決定了平安不會受個人因素的影響。平安始終強調團隊的力量。”

每人頭上一片青天 
在平安，員工要實現個人價值，首先要看個人是否能挑戰(zhàn)自我、挖掘潛能、脫穎而出，而公司則會不斷地完善機制，為個人潛能的發(fā)揮創(chuàng)造空間，讓每個人頭上都有一片青天。

平安的職業(yè)生涯規(guī)劃注重個人潛能的發(fā)揮、個人素質的提高、生活品質的改善和個人價值的實現，這無疑涵括了一個現代職業(yè)人的全部追求。平安在把員工視為公司發(fā)展真正的推動者的同時，更認為“員工生涯規(guī)劃的實現是以個人的努力奮斗為基礎的”，鼓勵員工站在公司的角度考慮規(guī)劃，將發(fā)展的動力內化給員工，促使員工無形中與公司共同成長。


其他待遇：該有的都有.
應聘方式：面試+筆試 / 考核方式：其他方式